The Strategic Manager 2015/MAY
株式会社TKC発行「戦略経営者５」より
サービスが先、利益は後
革新者・小倉昌男　言葉の力−第1回
文 作家 山岡淳一郎　氏
「イノベーション」という単語がメディアで躍っている。天然資源が乏しく、少子高齢化で生産人口が
減っている日本が国際競争力を保つには、絶えざる「刷新」「技術革新」が求められる。
そうした思いが「イノベーション」乱用の背景にはある。しかしながら、新市場につながる革新のタネ
は見当たらない。　どうすれば変革を起こせるのか。
先人はいかにして新機軸を打ち立てたのか・・・と悩む経営者は多い。そこで、本物のイノベーター、
革新者にかかわる連載コラムをお届けしよう。
ヤマト運輸の「中興の祖」にして「宅急便」の父、小倉昌男（1924〜2005）の話である。
社員数約１９万人、年間売上高約１兆4000億円の巨大物流企業となったヤマトグループ。その屋台
骨を支える宅急便を小倉が世に送り出した1976年当時、大和運輸は「危ない会社」とみられていた。
石油ショックで坂道を転がり落ちるように業績が悪化し、７５年度は売り上げ350億円に対して経常
利益はわずか2690万円。利益率は0.07％まで落ち込んでいた。 東京・銀座の社有地を切り売りし、
何とか事業を継続するありさまだった。　崖っぷちに追いつめられた大和運輸で、小倉社長は、「コス
トばかりかかって採算が合わない」と他社が見向きもしない宅配事業に乗り出す。企業の商業貨物
ではなく、一般家庭の荷物をターゲットにした。「宅急便」を開発するに当たって、三つのヒントを小倉
はつかんでいた。　まず、牛丼にメニューを限って収益を増やしていた吉野家の存在。コンセプトを明
確にして商品を絞り込んで成功している。　二つ目が小倉自身の家庭での経験である。息子の洋服
のお下がりを千葉県の親戚に送ろうとしたら、運送会社の社長である小倉自身にも送る手立てがな
かったのだ。 運送会社は家庭向きサービスを提供しておらず、荷物を国鉄（現JR）か郵便局に持ち
込まねばならなかった。　ところが、どちらも「親方日の丸」で、「荷物を持ってこい」といった態度だっ
た。消費者は絶対に満足していない。攻め込めると確信した。そして三つ目のヒントは「JALパック」。
日本航空は海外旅行に必須の航空券やホテル予約、観光手配などすべての要素をパッケージ商品
にし、大衆の心をつかんでいた。家庭の小荷物配送サービスもわかりやすい商品にすれば受け入れ
られる。これらのヒントから「運賃５００円」「翌日配達」「電話一本で集荷」という宅急便が考案された。
小倉は、その営業開始に向けた業務会議で、こう宣言した。
「宅急便が赤字を脱却するには荷物の密度を濃くするには、サービスの差別化だけが唯一の手段で
す。これからは収支のことは一切言わない。その代わりサービスのことは厳しく追及します。サービス
が先、利益は後。このモットーを金科玉条として守っていただきたい」
「サービスが先、利益は後」は単なる心構えではない。戦略の中核だった。先行する郵便局を負かす
には、「サービス」で差をつけ、人々に「宅急便は役に立つ」と納得してもらわねばならない。
世の中に貢献し、認められれば、未来を拓けると小倉は見通した。１日の取扱数わずか１１個で始まっ
た宅急便は、いまや年間１６億個超までその数を伸ばしている。気がつけば「産地直送」や「通信販売
」の新市場を飛躍的に拡大させていた。